项目管理精华一

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2011年一级建造师建设工程项目管理 规律:选项带”增值”的一般为正确选项 IZZ201010 建设工程项目管理的目标和任务 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。招标投 标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的,因此一般不单独列为招投标阶段。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理，以项目的费用目标， 进度目标和质量目标得以实现。 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标 P2 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工 程不是项目管理的对象。 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型： 1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利 益的项目管理服务）； 2、设计方的项目管理 3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）不包括项目总承包； 4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； 5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、 采购和施工任务综合的承包（简称 EPC 承包）的项目管理等。 IZ201011 建设工程管理的任务 一、建设工程管理的内涵 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。 P3 “建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括： 1、决策阶段的管理---开发管理 2、实施阶段的管理----项目管理 PM； 3、使用阶段------设施管理 FM 建设工程管理的核心任务是 为工程的建设和使用增值 P4 IZ201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 一． 主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目 标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的 时间目标。如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。 P5 项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是 对立的统一关系 安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ~ 1 ~ P11 P14 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标—决定了甲方的投资,涉及实施阶段的全过程(供货方也是涉及实施阶段全过程) IZ201013 建设工程项目总承包项目管理的目标和任务 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 项目管理的目标应符合合同的要求： 1、工程建设的安全管理目标； 2、项目的总投资目标(因为项目工程总承包需要做设计)和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）； 3、建设项目工程总承包方的进度目标； 4、建设项目工程总承包方的质量目标。 P15 IZ201014 施工方项目管理的目标和任务 一、施工方项目管理的目标 如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同 规定的工期目标和质量目标完成建设任务。它未涉及实施阶段全过程因为没有 设计前准备阶段 P17 三、组织论和组织工具 系统的目标决定了系统的组织,而组织是能否实现的决定性因素。考题中涉及”最重要的\第一位的\最优先的”肯定有 组织 ;组织结构反应了一种 指令关系 P18 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工组织结构式和组 织分工都是一种相对静态的组织关系。 组织工具包括 1 项目结构图 2组织结构图 3 工作任务分工表 4管理职能分工表 5 工作流程图等 IZ201021 项目结构分析在项目管理中的应用 一． 目结构图 项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该 项目的所有工作任务。 P22 二，项目机构的编码 项目结构图是项目结构编码的依据.项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 P23 考图形特点:项目结构图—直线 ; 组织结构图—单向箭线 合同结构图—双向箭线 P24 （一） 职能组织结构的特点及其应用 职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门 下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的 运行。 P25 （二） 线性组织结构的特点及其应用 (国际上的一种常用模式) 线性组织结构每一个工作部门只能对 其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只 有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行， 在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程 度上运行的困难。 P26 项目结构图描述的是工作对象之间的关系 P28 一、工作任务分工 每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分 P29 二、工作任务分工表 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。可调整 P31 以一个事例来解释管理职能的含义：内容的判断 1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； 2、筹划—加快进茺有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设 备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； 3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； 4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工； 5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作 任务的项目管理职能分工。 P34 IZ201025 工程流程组织在项目管理中的应用 工作流程组织包括： （1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流 （2）信息处理工作流程组织(与报表有关)，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； （3）物质流程组织(技术\采购有关)，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流 程等。 P35 工作流程图反应各项工作的逻辑关系,矩形—工作;箭线—逻辑关系; 菱形框—判别条件 P38 IZ201030 建设工程项目策划 工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过 程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。 IZ201031 项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。 2、 （4）建设周期规划和论证 P39 建设工程项目实施阶段策划 的主要任务是 确定如何组织该项目的开发或建设 3、组织策划： 4 建立编码体系 4、管理策划： 5、合同策划： 6、经济策划： 7、技术策划： P41 在国际上 项目管理咨询公司 可以接受…….委托,提供服务 ~ 3 ~ P42 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化， 以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。 建设项目工程总承包的主要意义不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织 集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设 增值 的目的 设计纲要是项目总承包方 编制项目设计建议书 的依据 P44 一、施工总承包 1、以 施工图设计 为投标报价基础；有利于业主的总投资控制 2、进度控制方面 这是施工总承包模式的最大缺点，工期不可能太早 建设周期会比较长。 3、质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在大程度上取决与施工总承包单位的管理水平和技术水平。 P45 二、施工总承包管理 1、以 施工图 为投标报价依据；只确定施工总承包管理费，可能为业主控制总投资风险。 2、有利于 缩短建设周期 3、质量控制方面 （2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利； 施工总承包管理模式的基础出发点：大大减轻业主的工作 3、合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，既业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理 单位与分包签订合同， 3、分包单位的选择和认可 施工总承包管理，分包单位由施工总承包管理单位 选择。由业主方认可 4、对分包单位的付款 对各个分包单位的工程款项1、可以通过施工总承包管理单位支付， 2、可以由业主直接支付。 分包合同价 对业主是 透明的。 P47 施工总承包管理合同中的一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。 P48 IZ201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件， 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工 程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工 程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。 P51 项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 IZ201052 项目管理规范的编制方法 《建设工程项目管理规范》规定： （1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”； （2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。 P53 二、施工组织设计的分类及其内容 根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为： （1）施工组织总设计； 以整个 建设工程项目为对象，指导全局性施工的技术和经济纲要 施工组织总设计编制顺序：（多选题或者排序题） 1、收集相关资料和图纸 2、计算主要工程量 3、确定总体部署 4、拟订施工方案 5、编制总进度计划 （先订施工方案再编制计划） 6、编制需求量计划 （先编制计划再编制资源） 7、编制施工准备工作计划 8、施工总平面图设计 9、计算主要技术经济指标 （2）单位工程施工组织设计； 1、谁施工谁编制2、是编制季、月、旬施工计划的依据3、简单的工程只要 施工方案、进度计划、施工平面图 （3）分部（分项）工程施工组织设计：作业区的施工平面布置图 P56 二、项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论。程序：1、先目标分解 确定计划值 2、动态控制 3、目标调整 项目目标动态控制的纠错措施主要包括： 考点：措施判断 （1）组织措施（与人员、分工、流程相关的），如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等； P57 （2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； （3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等； （4）技术措施（与技术和材料相关的），如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 きき き

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三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制 项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当 发现项目目标偏离时采取纠偏措施。（计划值与实际值的定期比较与纠偏）。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析 可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。 P58 IZ201073 动态控制的投资控制中的应用 （重要考点，每年必考） 2、（2） 在设计过程中投资的计划值和实际值的比较以及工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比 较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： （1）工程合同价与工程概算的比较； （2）工程合同价与工程预算的比较 ； （3）工程款支付与工程概算的比较； （4）工程款支付与工程预算的比较； （5）工程款支付与工程合同价的比较； （6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 考点：1、区分施工过程与设计过程中 计划值与实际值的比较 2、归类 记忆要点：排在前面的都可以作为排在后面的计划值，反之亦可 投资规划—概算---预算---合同价—工程款支付—决算 P59 IZ201052 施工企业项目经理的工作性质 1、取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。 2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者， 是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称， 施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下： 1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是） 一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋 ~ 5 ~ 予其的权限范围太大。 P60 2、项目经理的任务仅限于主持 项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调； 3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位； 4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由 其上级确定。 P61 IZ201083 施工企业项目经理的责任 一、项目管理目标责任书 的依据 1、项目合同文件； 2、组织的管理制度； 3、项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。 （是管理规划大纲不是“实施规划”） P62 二 项目经理的职责：（2009多选题） 2、主持 项目管理实施规划 3、对资源进行动态管理 4、建立各种专业管理体系，并组织实施 5、进行授权内的利益分配（≠项目范围） 6、收集资料参与竣工验收 8、协助组织进行项目的检查、鉴定、评奖申报工作 三 项目经理的权限 ：注意多选题 1、参与项目招标、投标和合同签订； 2、参与组建项目经理部； 3、主持项目经理部工作； 4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 5、制定内部计酬办法； 6、参与选择并使用具有相应资质的分包人； 7、参与选择物资供应单位； 8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； 9、法定代表人授予的其他权力。 P63 2011年新教材新增内容 一．沟通过程的要素 沟通过程包括五个要素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体、沟通环境、沟通渠道 二，沟通过程的分析 沟通是传递信息的过程，在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受 信息一方，沟通过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个环节， 1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。 2、发送者将所要发送的信息的译成接受者能够理解的一系列符号。 3、发送的符号传递给接受者。 4、接受者接受符号。 P64 三，沟通能力 沟通有两要素：1、思维2、表达 沟通有两个层面：1、思维的交流2、语言的交流 沟通能力包含着 表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力 四、沟通障碍 1、组织沟通障碍 2、个人的沟通障碍 P66 二、1.项目人力资源管理计划应包括： （目的是：调动参与人的积极性，实现项目目标） （1）人力资源需求计划；（2）人力资源配置计划；（3）人力资源培训计划。 P67 2.项目人力资源管理控制应包括： （1）人力资源的选择；（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训和考核。 ~ 6 ~ ēē ē

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